A pesquisadora Livia de Freitas analisou como duas grandes empresas de controle familiar lidam com as práticas de governança e o processo sucessório. Ela afirma que hoje, no Brasil, 80% das empresas são de controle familiar. Desse número, 30% chegam até a segunda geração e apenas 15% até a terceira. Ela decidiu investigar em sua dissertação de mestrado na FEA o que acontece dentro das empresas para elas não continuarem sendo familiares. “Eu queria entender quais as motivações para essas empresas se engajarem nas práticas de governança, quando foram implementadas e como ela está atualmente nessa questão”.

A empresa A, de São Paulo, está na segunda geração, com quatro herdeiros. Lívia diz que, por ser mais fechada, ela está bem engajada nas práticas de governança. Atualmente, o presidente da empresa, o fundador, passa o bastão para o filho. O pai permanecerá apenas como presidente do conselho. A pesquisadora afirma: “Algumas companhias colocam como presidente da empresa e do conselho a mesma pessoa, o que é muito errado e vai totalmente contra o que as práticas de governança dizem". Quando a empresa A conheceu o IBGC, (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) criado nos anos 90, se engajou nos cursos oferecidos. Com esse conhecimento, o pai e fundador passa parte do patrimônio para os filhos. Antes, possuía 51% da empresa e a esposa 49%. Agora, ele e a mãe dos herdeiros ficam com 51% e os filhos se dividem com 49%.  “Eles estão agindo exatamente como mandam as práticas de boa governança”, diz Lívia.

Já na empresa B, que fica no Sul do Brasil, a fundadora, na faixa dos 90 anos de idade, tem 96% do controle da companhia, que já está na terceira geração. Durante a coleta de dados, Lívia afirma que esse fato acaba engessando os diretores financeiros, que dependem da fundadora para aprovar qualquer orçamento extra. O plano é que isso mude em cerca de dois anos: ela pretende passar todo o controle da empresa para os dois filhos: cada um fica com 50%. “Pelas boas práticas de governança, o ideal é passar 50% para os filhos e os outros 50% dividir entre os netos. Os filhos já estão na casa dos 60 anos, e, do jeito que o processo será feito, logo ele terá que ser repetido”.   

“Entendi que na empresa B, o conselho de família anda um pouco mais atrasado do que na outra empresa. É necessário um engajamento maior nesse conselho administrativo. Eles têm todas as ferramentas para fazer a sucessão da melhor maneira possível, mas a fundadora ainda tem uma certa resistência”. Entre os anos 60 e 70, quando a empresa foi criada, era comum que o fundador ocupasse todos os cargos: presidente, diretor, gestor. No caso B, alguns cargos já são ocupados por pessoas de fora da família. Então é comum que algumas pessoas não se sintam confortáveis com essas práticas de governança.

Na empresa A, o processo seletivo para a entrada dos netos já está sendo pensado. Os filhos entraram direto, mas isso não vai mais existir na terceira geração. Se eles quiserem fazer parte da gestão, precisam ter cinco anos de experiência fora da empresa, ter feito um MBA e passar por um processo seletivo. Essa é uma indicação do IBGC: “Às vezes, acontece de os filhos ou netos não demonstrarem interesse pela empresa. Se você não quer trabalhar na gestão da empresa, não pode ser obrigado”.

Para ilustrar o processo, Lívia utiliza dois modelos: o dos três círculos e um modelo mais dinâmico, tridimensional. No primeiro, os três eixos, propriedade, família e gestão mostram que um membro da empresa pode ser da família, ter uma parte da propriedade e não fazer parte da gestão, como acontece no caso da empresa B.

Já o outro modelo, mostra em qual estágio a empresa se encontra. No caso da A, na família, está ocorrendo a transferência do comando.. No eixo propriedade, ainda estão na sociedade de irmãos. Na gestão, se encontram na parte de expansão e formalização.